Международные корпорации и крупные игроки регионального значения, как правило, управляют различными направлениями бизнеса одновременно. Развитие этих отдельных направлений требует разработки и применения различных стратегий. Каждое такое направление можно назвать стратегической бизнес-единицей (СБЕ). Существует множество моделей оценки портфеля СБЕ корпорации. Две лучшие модели оценки разработаны Бостонской Консалтинговой Группой (BCG) и корпорацией General Electric (GE).

Место каждой СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она представлена, и принадлежащей ей относительной долей рынка. Как вы можете видеть на рисунке, на вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ, а на горизонтальной — относительная доля рынка. Относительная доля рынка показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента.

То есть, к примеру, если завод, выпускающий стеклянную бутылку, обладающий 2% долей рынка, будет иметь наиболее крупного конкурента в виде другого завода с долей рынка 5%, то его относительная доля рынка составит 2/5 = 0.4х

Относительная доля рынка отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

• «Вопросительные знаки» — СБЕ, работающие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие невысокими относительными долями рынка (
• «Звезды» — СБЕ, работающие на рынках с высокими темпами роста и являющиеся их лидерами (относительная доля рынка >1x). При принятии верных решений и применении правильной стратегии «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Однако сам статус «Звезды» вовсе не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и удержание доли рынка также требуются немалые инвестиции.
• «Дойные коровы» — СБЕ, бывшие «звезды», являющиеся лидерами на медленнорастущих рынках. «Дойные коровы» генерируют полноценные денежные потоки благодаря использованию эффекта масштаба производства и высокой чистой прибыли. «Дойные коровы» являются генераторами собственных денежных ресурсов корпорации и поддерживают другие виды деятельности или СБЕ.
• «Собаки» — СБЕ, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, такие СБЕ не приносят значительной прибыли, а иногда бывают даже убыточны.

Итак, после того как корпорация определила место каждой СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), она должна проанализировать СБЕ, содержащиеся в ее бизнес-портфеле.

Как правило, в несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров».

Следующая задача корпорации — определить цели, стратегии и бюджеты каждой отдельно взятой СБЕ.

Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий:

1. Расширение производства (для «Вопросительных знаков»)

Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Экстенсивный рост вкупе с интенсивным.

2. Сохранение доли рынка (для сильных «Дойных коров»)

Цель – собрать как можно больше денежного потока с наименьшим объемом дополнительных инвестиций. Так как рынок растет медленно, имеет смысл сконцентрироваться на интенсивном росте, вместо экстенсивного.

3. Увеличение краткосрочных прибылей (для слабых «Дойных коров», «Вопросительных знаков» и «Собак»)

Цель – ввиду неопределенности, связанной с дальнейшей судьбой подобных СБЕ, корпорации выгодно урезать финансирование и за счет этого повышать краткосрочную прибыльность данных СБЕ. Основной предпосылкой является предположение о том, что снижение выручки будет происходить медленнее снижения затрат.

4. Дивестирование (для убыточных «Собак» и «Вопросительных знаков»)

Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса и вложение высвободившихся денежных потоков на более перспективные «Вопросительные знаки» и «Звезды».

Жизненный цикл успешного бизнеса начинается в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) на стадии «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой».

Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), но и перспективы ее развития. Если траектория движения СБЕ не соответствует жизненному циклу успешного бизнеса, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.