Как мы уже писали в предыдущей статье, анализ позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не позволяет четко определить стратегические цели компании, так как часто стратегия, предложенная матрицей, не удовлетворяет требованиям реальной бизнес-ситуации. В то же время та матрица — частный случай многофакторной матрицы бизнес-портфеля корпорации, предложенной компанией General Electric и созданной при участии другой, первой в мире консалтинговой компанией — McKinsey.

В матрице General Electrics (GE) каждый бизнес оценивается по двум основным критериям: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса. С точки зрения маркетинга эти критерии идеально подходят для оценки СБЕ. Успешная корпорация работает на привлекательных, растущих рынках, а ее бизнес организован достаточно эффективно для достижения позитивного результата. Соответственно, если отсутствует хотя бы один из этих факторов, корпорация может никогда не достичь положительных результатов. Очевидно, что как сильная компания на непривлекательном рынке, так и слабая на притягательном рынке одинаково бесперспективны.

Как видно из таблицы ниже, матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня.

	Сильная позиция	Средняя позиция	Слабая позиция
Высокая привлекательность	Защищенная позиция. Максимальные инвестиции в развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности	Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.	Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста
Средняя привлекательность	Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.	Управление нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и низкими рисками.	Ограниченное расширение или «сбор урожая».Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. В случае отсутствия оных – сокращение инвестиций и оптимизация операционной деятельности.
Низкая привлекательность	Защита и переориентация.Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства.	Управление ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций.	Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Отказ от инвестиций.

Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна всячески поддерживать и развивать. В тех ячейках, которые идут из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу принадлежат непривлекательным СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать ≪сбор урожая≫ и готовиться к дивестированию. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки ≪урожая≫ и дивестирования. Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.