Соответствует ли традиционная модель разработки корпоративной стратегии современным условиям? Сейчас рыночная ситуация изменя­ется чрезвычайно быстро, поступающая информация часто оказыва­ется противоречивой, а в системе деловых взаимоотношений проис­ходят кардинальные сдвиги. Почти половина стратегических решений принимаются в условиях, выходящих за рамки традиционной концеп­ции. В данной статье предлагается новая модель, обеспечивающая го­раздо более широкий взгляд на создание стратегии и позволяющая учесть такие факторы, как неопределенность и стремительность пе­ремен. Если компания формирует свою стратегическую позицию на основе специфики отраслевой структуры, уровней неопределенности и источников конкурентного преимущества, а затем разрабатывает комплекс мер, включающий в себя большие и малые ставки и опционы, то она сможет добиться необходимой гибкости в принятии решений.

В настоящее время корпоративная стратегия представляет со­бой сложную научную дисциплину с множеством тонких нюансов, постижение которой требует значительных усилий. Однако об этом труд­но догадаться при чтении статей в журналах по менеджменту и моногра­фий — бестселлеров, опубликованных за последние пять лет. Каждый год появляется очередная когорта экспертов, провозглашающих, что разра­ботанная ими новая концепция (основной специализации, удержания клиентов, экосистем менеджмента, стратегических намерений, конкурен­ции на основе фактора времени, управления качеством, «белых пятен», управления хаосом, миграции стоимости и др.) является ключом к успеху. Иногда эти решения, надо отдать им должное, попадают прямо в точку, но нередко они оказываются весьма и весьма приблизительными.

Тем не менее менеджеры вынуждены обращаться к таким теориям, поскольку использования классической микроэкономической модели формирования стратегии все чаще бывает недостаточно. Вот несколько ситуаций из практики:

• Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли инвестировать миллиард долларов в недавно появившуюся сетевую технологию, на основе которой можно ввести новый вид услуг. Соглас­но одному из вариантов анализа, норма рентабельности проекта соста­вит плюс 25%, но другой дает прямо противоположную цифру — ми­нус 25 %. Оба варианта базируются на одинаково авторитетных методах. Что делать в такой ситуации?

• Как должны строить свои отношения с крупным поставщиком менед­жepы компании, разрабатывающей программное обеспечение, если этот корпоративный клиент одновременно является главным конкурен­том данной фирмы?

• Какую стратегическую позицию следует выбрать руководителю компа­нии, которая занимается обслуживанием кредитных карт, если ситуа­ция в отдельных сегментах рынка и появляющиеся на нем предложе­ния меняются каждые полгода?

• Для успешного выхода на рынок розничного кредитования крупному региональному банку необходимо найти неизвестный конкурентам ис­точник значительного клиентского спроса. Какой подход ему избрать?

Все указанные случаи не вписываются в рамки тех условий, на которых построена традиционная модель формирования стратегии. Наш опыт работы с клиентами свидетельствует, что около 50% стратегических про­блем, встающих перед ведущими корпорациями, выпадает из таких усло­вий. Однако в описанных ситуациях неприменима и ни одна из вышеупо­мянутых новых концепций.

Следовательно, настало время разработать иную модель. За последние 20 лет возникло столько вариантов организации бизнес-среды, сколько ни­когда ранее не существовало. Ни один стратегический рецепт не может быть одинаково успешным в любой среде, поэтому необходима устойчи­вая общая модель, которая позволит охватить гораздо более широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдель­ные специфические теории.

Недостатки традиционного подхода

Основой традиционной стратегической концепции является микроэконо­мическая модель структуры отрасли (модель Портера), в упрощенной форме, представленная на рис. 1. Она объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, зако­нодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внут­ренними, и базируется на трех ключевых предположениях. Первое: отрасль представляет собой сово­купность не связанных между со­бой компаний (к ним относятся из­готовители данного товара, производители товаров-замените­лей, покупатели и поставщики), между которыми существует значи­тельная дистанция. Второе: в выиг­рыше окажутся фирмы, сумевшие соорудить барьеры для защиты от действий соперников (как нынеш­них, так и потенциальных). Иными словами, структурное преимущест­во расценивается как главный ис­точник создаваемой стоимости. Третье: уровень неопределенности считается низким, т.е. позволяю­щим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и вы­брать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указан­ных допущения будут верны одновременно, на наш взгляд, невелика. Рас­смотрим справедливость этих предположений более подробно.

Структура отрасли

Традиционная микроэкономическая модель базируется на представлении о «рациональности» отраслевой структуры. Предполагается, что компа­ния ведет борьбу за контроль над экономической рентой не только со сво­ими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров-заменителей), но и с фирмами-покупателями, а также с фир­мами-поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни мож­но обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры — взаимозависимых систем и систем привилегированных вза­имоотношений. В обоих случаях поведение участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, поэтому менеджеры, пыта­ющиеся слепо применять стандартные правила, непременно потерпят не­удачу.

К взаимозависимым относятся перекрестно-отраслевые структуры, такие как альянсы, сети и экономические «паутины». Экономическая «паути­на» — самая молодая среди этих систем, причем очень быстро распрост­раняющаяся. Она представляет собой совокупность компаний, имеющих в своем распоряжении совместную архитектуру, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения. Примерами могут служить «паутины», сложившиеся в компьютерной промышленно­сти, — Apple и Wintel (Windows и Intel). Чем больше фирм входит в «па­утину», тем она прочнее. Судьба каждого участника данной структуры зависит как от ее успеха в целом, так и от того, насколько успешно ис­пользуется индивидуальная позиция в рамках «паутины». Стратегическая проблема заключается в том, чтобы найти баланс между процветанием всей структуры и ее отдельных ячеек. Слишком алчные участники струк­туры способны спровоцировать ее разрушение, причинив, таким обра­зом, вред и самим себе.

Наиболее активную устремленность к организации «паутинных» систем демонстрируют отрасли из сектора высоких технологий (производство компьютеров, создание программного обеспечения, мультимедийной продукции, телекоммуникационных средств), однако признаки форми­рования таких структур можно найти и в традиционных отраслях (автомобилестроение, медицина, деревообработка, предоставление фи­нансовых услуг).

В рамках систем привилегированных взаимоотношений фирмы, действу­ющие на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отно­шений. Он основывается на общности финансовых интересов, дружбе, доверии, этнической лояльности (примеры — корейские чебул, мексикан­ские груnо, японские кейрецу}. Сходные системы делового взаимодейст­вия создаются и правительствами — в интересах национальной обороны. Можно также вспомнить об индийских и китайских эмигрантах, строящих целые сети «семейных» компаний, взаимоотношения в кото­рых носят отчетливый привилегированный характер. Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и на стратегии «сети» В целом; кроме того, учитывается их положение в семейной иерархии.

Источники конкурентного преимущества

Традиционная микроэкономическая модель предполагает, что наилучших результатов достигают компании, обладающие каким-либо структурным преимуществом перед действующими и потенциальными конкурентами, Это правило справедливо для многих крупных секторов экономики — те­лекоммуникаций, производства сырья, транспорта. Однако конкурентное преимущество можно построить и на основе двух других факторов.

Качественное выполнение рутинных операций. В определенных отрас­лях компании могут становиться лидерами исключительно благодаря сис­тематическому выполнению каждодневных задач на более высоком уров­не, чем у соперников. Например, некоторые из фирм, занимающихся

страхованием от несчастных случаев и имущественным страхованием, достигли совершенства в распространении полисов, оценке рисков и дей­ствиях при наступлении страховых случаев. Это достоинство перевеши­вает любые структурные преимущества их конкурентов.

Глубокое понимание причинно-следственных связей. Порой фирмы приходят к выигрышу в результате обладания таким качеством, как более глубокое понимание ситуации. Появление этого свойства может быть обусловлено наличием специальных научно-технических знаний (скажем, на них базируется постоянное превосходство Hewlett-Packard в произ­водстве принтеров), способностью определять тенденции на основе раз­розненных данных (отдельные банки регу­лярно обыгрывают своих контрагентов при проведении крат­косрочных валютных операций) и просто высоким творческим потенциалом компа­нии (непревзойденный успех Disney в мульти­пликации).

Соединив три указанных источника конкурентного преимущества (один старый и два новых) с тремя видами отраслевой структуры (тоже одним старым и двумя новыми), мы получим модель, позволяющую гораздо лучше воспользоваться богатством стратегических возможностей совре­менного экономического ландшафта (рис. 2).

Уровни неопределенности

Традиционная модель предполагает, что для отрасли характерен низкий уровень неопределенности, позволяющий топ-менеджерам составлять прогнозы, точность которых достаточна для формирования стратегии. Однако в реальной экономической жизни предсказать будущее довольно трудно. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджеры обычно бросают­ся из крайности в крайность. Одни ведут себя так, словно неопределен­ности нет вообще, другие признают ее существование, но ощущают свою полную беспомощность.

Что же должен предпринять менеджер-стратег, пришедший в результате необходимых исследований к такому выводу: «Я не знаю ответа, и ника­кой, даже самый пер во классный и обширный, анализ не позволит его по­лучить»? Конечно, он не должен ограничиваться лишь составлением сценариев и разработкой рекомендаций относительно тех или иных вариан­тов развития событий. Секрет создания успешной стратегии как раз и со­стоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют че­тыре уровня неопределенности.

• На первом уровне действует традиционная микроэкономическая мо­дель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате ана­лиза, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствую­щий особенностям отрасли. С неопределенностью первого уровня сталкиваются, например, сети ресторанов быстрого обслуживания. Эта отрасль в течение последних десяти лет развивалась по эволюционному пути, что давало действующим в ней фирмам возможность построения стратегий на основе обычных прогнозов.

• На втором уровне анализ показывает, что единую картину завтрашне­го дня получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невоз­можно. Так, к концу 1995 г. уже были известны основные принципы обсуждавшегося в Конгрессе США законопроекта о дерегулировании телекоммуникационной отрасли, однако оставалось неясным, станет ли проект законом. В данном случае стратегию следовало формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределен­ности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.

• На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариан­тов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью мо­жет оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями. Например, прогнозирование степени восприятия рынком многих но­вых технологий сталкивается с неопределенностью третьего уровня.

• На четвертом уровне компании действуют в условиях полной непред­сказуемости, т.е. число измерений непрерывной неопределенности ста­новится очень большим. В такую ситуацию попали в 1992 г. многие крупные западные фирмы, пытавшиеся принять решение о реализации инвестиционных проектов в России. Им пришлось иметь дело с неопре­деленностью, связанной не только с величиной спроса, но и с будущи­ми законами в области деловых операций (неизвестно было даже, кто сможет получить права на заключение сделок). Более того, не было уве­ренности в том, что фирмы-поставщики и дистрибьюторы, с которыми намечалось подписание контрактов, не прекратят своего сущест­вования через несколько месяцев.

Предложенная градация уровней неопределенности задает тип ситуаци­онного анализа, применимого в тех или иных условиях. для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирова­ние, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует ис­пользовать качествен­ные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюцион­ное моделирование.

Если объединить пред­ставленную концеп­цию неопределенности с новой моделью от­расли (см. рис. 2), мы получим иной подход к ситуационному анализу (рис. 3). Он позволяет учесть различия в уров­нях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимо­действия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, т.е. повышаться или по­нижаться.

Новое определение стратегии

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность вза­имоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в от­раслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределен­ности. Нам представляется, однако, что за пределами подобных структур возникает необходимость в расширении формулировки. Например, в си­туациях с высоким уровнем неопределенности стратегия, как правило, состоит не из одной, а из нескольких совокупностей действий, требую­щих инвестиций в серию опционов, малых ставок и т. д. Мы предлагаем следующее определение: стратегия представляет собой ряд решений, ко­торые являются движущей или формирующей силой большинства пред­принимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами ус­пешности достижения стратегических целей.

К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разра­ботка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяю­щих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимо­действие с ним. Рассмотрим каждый из этих компонентов подробнее.

Стратегическая позиция

В зависимости от размаха своих устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.

Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответст­вии с ней компания, проанализировав экономическую среду и действую­щие в ней правила, принимает решение о реализации комплекса меро­приятий. Разные уровни неопределенности обычно требуют различных видов действий, однако все они базируются на одном и том же принципе — использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз.

Формирующая позиция воплощается в попытке изменить экономичес­кую среду в свою пользу. Выбравшие данную позицию фирмы изобретают совершенно новые товары или услу­ги, спрос на которые нельзя спрогнозировать, карди­нально меняют структуру своих отраслей, открывают необычные способы ведения конкурентной борьбы.

Они убеждены в своей способности оказывать глубо­чайшее влияние на развитие отрасли, поэтому не ви­дят особой необходимости в детальном анализе текущей ситуации. Эта уверенность обычно базируется на силе проводимых ими в жизнь идей или на обладании исключительными возможностями. В обоих случаях успех таких компаний зависит от их способности изменять внешнюю среду.

Иногда формирующая позиция оказывается привлекательной для фир­мы, даже если ситуация, казалось бы, совсем к этому не располагает. На­пример, в условиях высокой неопределенности компании обычно стара­ются перестраховаться и не берут на себя рискованные обязательства. Однако некоторые сильные игроки расценивают такие моменты как наи­более удобные для дерзкого маневра. Представьте себе группу испуган­ных детей, потерявшихся в лесу. Если самый старший из них крикнет «Я знаю, как выйти из леса, все за мной!», то даже в случае не самого благоприятного развития событий дети, последовавшие за лидером, оста­нутся вместе, что будет лучше для всех. Точно так же и при неясности от­носительно будущего направления развития отрасли смелая формирую­щая позиция может оказаться самой плодотворной.

Тем не менее прибегать к формирующей позиции рекомендуется не во всех случаях. Она приносит наивысшую награду, но и весьма рискованна. Не заняв такую позицию, трудно создать значительный капитал — доста­точно вспомнить об опыте стальных и железнодорожных баронов XIX столетия, Томаса Эдисона, корпораций Мiсrоsоft и Netscape. Но не стоит забывать и о неудачниках, таких как Zap Mail, Microsoft Network, Betamax, English Channel Tunnel.

Наконец, позиция сохранения права на участие в игре является ни к чему не обязывающей. Она состоит из совокупности действий, мини­мально необходимых для того, чтобы возможность стать сильным игро­ком оставалась для фирмы открытой. Это не означает непринятия мер вообще — скорее, данная позиция представляет собой своего рода инве­стиции в обучение.

В основе указанных позиций лежат принципиальные различия, которые, однако, не следует абсолютизировать. Скажем, Мiсrоsоft демонстрирует в своих действиях смесь элементов всех трех позиций. Кроме того, стра­тегическая позиция компании может трансформироваться по мере изме­нения условий экономической среды. И все-таки в целом нужно стремить­ся к выработке единой доминирующей позиции.

Конкурентное преимущество

Мы уже упоминали три основных источника формирования конкурент­ного преимущества: структурное преимущество, качественное выполне­ние рутинных операций и глубокое понимание причинно-следственных связей. Каждый из них, естественно, включает в себя множество подви­дов — таких как развитие основной специализации, использование фактора времени, ставка на энергичную деятельность и Т.П. В будущем не исключено появление других, новых источников конкурентного пре­имущества. Хотя топ-менеджеры располагают множеством способов поиска подобных источников, нередко они не осознают, что их выбор может неожиданно запереть компанию в рамках принятой стратегии, лишив ее необходимой гибкости.

Структурное преимущество возникает в таких ситуациях, когда по ка­ким-либо причинам конкуренты не в состоянии воспроизвести рыночное предложение фирмы. В результате компания оказывается накрепко при­вязанной к определенному слою покупателей или конкретному типу потребностей; если их характеристики меняются, избранная стратегия неиз­бежно устаревает.

Стратегии, разрабатываемые для достижения конкурентного преимуще­ства на базе качественного выполнения рутинных операций, как пра­вило, являются еще более «жесткими»: они вынуждают ни на шаг не от­ступать от специфической схемы функционирования фирмы. У одной из компаний программа развития операционных навыков включала в себя 65 отдельных подпрограмм (они были нацелены на перестройку органи­зационной структуры, принципов найма персонала и оплаты труда, на внедрение новых информационных систем и т.п.). Неудивительно, что при изменении условий внешней среды эта фирма оказалась весьма огра­ниченной в возможностях корректировки своей стратегии.

Глубокое понимание причинно-следственных связей может показаться более гибкой основой для формирования конкурентного преимущества, поскольку они не делают компанию заложником единственного рыноч­ного предложения в отношении товаров и рынков (т.е. не привязывают ее к выпуску конкретной продукции и к определенному рыночному сегмен­ту). Однако в данном случае ограничение свободы действий нередко воз­никает на уровне факторов производства: если источник таких качеств является одним-единственным, а его эффективность снижается, фирма оказывается очень уязвимой. Более того, создавать стоимость можно только при условии, что производимые товары и услуги находят спрос у достаточно большого числа покупателей, поэтому глубокое понимание причинно-следственных связей должно обязательно дополняться струк­турным преимуществом или качественным выполнением рутинных операций.

Концепция бизнеса

Принимая конкретные стратегические решения на основе различных стратегических позиций и источников конкурентного преимущества, недостаточно просто выбрать себе место на рынке. Любая сложная биз­нес-концепция выстраивается с помощью своего рода блоков, основными типами которых являются: высокие ставки, опционы (реальные и финан­совые), беспроигрышные ходы и страховки.

Высокие ставки — это крупные обязательства, взятые на себя компанией для продвижения по избранному курсу. В одних ситуациях они могут дать значительный выигрыш, а в других — привести к плачевным резуль­татам. Опционы обеспечивают фирме операционную и финансовую гиб­кость. Финансовые опционы менеджерам хорошо известны, реальные же представляют собой капиталовложения или операционные расходы, на­целенные на получение дополнительной информации или придание компании большей гибкости (например, к ним относятся затраты на оборудо­вание, способное работать с различными видами сырья). Беспроигрыш­ными ходами называют действия, приносящие пользу в любом случае, независимо от хода событий. Наконец, страховки представляют собой опционы, разработанные специально для защиты фирмы в том случае, если высокая ставка даст неудачные результаты.

Рассмотрим ситуацию, в которой окажется производитель специальных химикатов, столкнувшись с неопределенностью относительно того, какая из двух новых технологий будет доминировать в отрасли. Допустим, фир­ма примет решение осуществить крупные инвестиции в одну из этих тех­нологий и сможет доказать другим участникам рынка обоснованность своего выбора. В итоге она изменит технологическую базу отрасли с по­мощью формирующей стратегической позиции. Сделав высокую ставку, компания пойдет на риск: если ей не удастся убедить других производите­лей, она окажется на мели. Разумно было бы дополнить высокую ставку рядом беспроигрышных ходов (таких как сокращение издержек и реали­зация программ по увеличению сбыта), а также созданием страховки (разработкой плана внедрения второй из рассматривавшихся технологий в случае неудачи высокой ставки).

В реальной жизни эта фирма выбрала стратегию, со­стоящую из нескольких реальных опционов: она вступила в альянс с недавно вышедшей на рынок компанией, которая уже начала применять одну из новых технологий, и одновременно модер­низировала ряд принадлежащих ей небольших предприятий, используя вторую технологию. Кроме того, были предприняты некоторые беспроиг­рышные ходы, тогда как страховка не создавалась (в ней не было необ­ходимости).

Взаимодействие с потребителем

Для каждого из описанных стратегических блоков компания должна со­здать особые системы, обеспечивающие доведение ее предложения до по­требителя и последующее взаимодействие с ним. Допустим, фирма столк­нулась с необходимостью сделать выбор между двумя технологиями и приняла решение использовать реальные опционы, позволяющие ей раз­вивать обе технологии. В отличие от финансовых, реальные опционы представляют собой инвестиции в материальные объекты и работающих на них людей. Если эти опционы окажутся «без выигрыша», их ликвида­ция будет сопряжена со значительными издержками. Следовательно, для того чтобы компания смогла справиться со всеми сложностями совре­менной бизнес-среды, принятая ею стратегия должна обладать еще одним качеством — предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими.

Эволюция стратегии

Приняв стратегические решения по четырем указанным направлениям (выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источ­ников конкурентного преимущества, разработка бизнес-концепции и со­здание специфических систем, обеспечивающих взаимодействие с потре­бителем), топ-менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации. Затем необходимо организовать такое управление вышеописанными стратегическими блоками, которое будет эффективным на протяжении длительного времени.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В наши дни, однако, под ним подразумевается активное управление процессом развертывания страте­гии во времени — месяц за месяцем и год за годом. для этого может по­требоваться, например, составление условных «штурманских карт» с от­меченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия компании должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функцио­нирования отрасли.

Новая модель предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот про­цесс. В отраслях с низким уровнем неопределенности, в которых основ­ной акцент делается на структурном преимуществе (например, когда принимается решение о расширении производственных мощностей в хи­мической промышленности), достаточно эффективен традиционный под­ход — разработка стратегии осуществляется высшим руководством про­изводственных подразделений на ежегодных заседаниях. В отраслях, имеющих столь же низкий уровень неопределенности, но другой источ­ник конкурентного преимущества — качественное выполнение рутинных операций, — при разработке стратегии лучше базироваться на принципе «снизу вверх».

Напротив, когда неопределенность высока, преобладают «паутинные» структуры или компания выбирает формирующую позицию, процесс разработки стратегии, скорее всего, нуждается в полном пересмотре. Он даже может перестать быть самостоятельным процессом. Установленный топ-менеджерами общий курс дополняется поддержанием чрезвычайно тесной связи с сотрудниками фирмы, непосредственно действующими на рынке, в результате чего стратегия корректируется не периодически, а в режиме реального времени.

Как же описанный нами новый подход соотносится с отдельными кон­цепциями, предлагаемыми другими исследователями? Мы полагаем, что эти концепции, как и традиционная теория, применимы только для спе­цифических ситуаций в рамках общей картины (рис. 4). Например, кон­цепция удержания клиентов действительна только для отраслей, в кото­рых неопределенность не слишком высока, а главным источником конкурентного преимущества является качественное выполнение рутинных операций. Если на базе этой модели будут строить свою страте­гию компании, дейст­вующие в другой эко­номической среде, они смогут добиться лишь незначительного улуч­шения своего рыноч­ного предложения, ко­торое будет моментально сметено наступлением конку­рентов при изменении внешних условий.

Мы рассмотрели свы­ше 25 отдельных стра­тегических концепций, предложенных в последние годы. Тщательный анализ позволяет выявить, какие именно исходные допущения этих моделей ограничивают сферу их применения. Соответственно, формирующие стратегию руководители должны ознакомиться со всеми существующими теориями, но ни в коем случае не проявлять пристрастия к какой-либо из них. Сконцентрировать­ся на некоей специфической концепции можно только после того, как бу­дет определена общая стратегия, соответствующая данной ситуации. В се­годняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников кон­курентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности. Конечно, это гораздо сложнее, чем искать ключ к успе­ху под фонарем, зажженным очередным «великим наставником». Но если что-то и заслуживает особых усилий, так это именно разработка стратегии.

Статья была опубликована в The McКinsey Quarterly, 1996, N4